上周和一位资深产品经理聊天，他跟我抱怨说遇到了一个「神仙领导」——想法特别多，但从来不拍板。每次开会都能抛出十几个新点子，但真要定方案时，又总是说「再想想」「再研究研究」。这种领导，你们遇到过吗？
说实话，在互联网大厂，这种情况还真不少见。根据我在HR岗位8年的观察，大约30%的产品经理都曾面临类似的困扰。特别是在快速变化的业务部门，这种「想法多但难决策」的领导风格尤为常见。
为什么会出现这种情况？我觉得主要有三个原因：第一，领导可能缺乏足够的信息支撑决策；第二，他们担心决策失误带来的风险；第三，可能他们自己也没有想清楚业务方向。哈佛商学院教授约翰·科特在《领导力要素》中就提到，决策犹豫往往源于信息不对称和风险规避。
那么，作为产品经理，我们该怎么应对？我的建议是：
1. 主动提供决策支持
不要等着领导要数据，而是提前准备好。比如在做需求评审前，我建议你整理出用户调研数据、竞品分析、技术可行性评估和预期收益测算。把这些信息做成简洁的决策矩阵，让领导一目了然。
2. 设置明确的决策节点
每次开会前，明确这次会议的目标是什么——是讨论方案，还是做出决策。如果是决策会议，就要提前和领导确认：「这次会议我们需要确定A方案还是B方案，否则项目会延期。」
3. 提供有限的选择
心理学有个「选择悖论」——选项太多反而让人难以决策。所以，与其让领导在无数个方案中纠结，不如只提供2-3个经过你深思熟虑的方案，并给出明确的推荐理由。
最近我在Qgenius的ESG培训项目中发现，很多产品经理通过学习联合国可持续发展创新课程后，决策能力明显提升。这可能是因为ESG框架帮助他们建立了更系统的思考方式。
其实，换个角度看，遇到这样的领导未必是坏事。至少他们愿意听取不同意见，给你足够的发挥空间。关键是你要学会如何引导决策，而不是被动等待。
最后想问问大家：你们觉得，是果断但可能武断的领导好，还是谨慎但犹豫的领导更好？欢迎在评论区分享你的看法。
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