最近有位朋友向我抱怨，说他们公司项目经理的职位描述里，多项目并行管理能力已经成了标配。他问我：这到底是在招项目经理，还是在招超人？
说实话，作为在HR领域摸爬滚打多年的老兵，我见过太多项目经理被多项目并行搞得焦头烂额。根据PMI的最新报告，超过60%的项目经理表示，同时管理3个以上项目是他们的工作常态。更夸张的是，有近30%的人需要同时负责5个以上的项目。
其实，多项目并行并不是什么新鲜事。早在20世纪90年代，项目管理大师哈罗德·科兹纳就提出过项目组合管理的概念。但问题是，现在的项目复杂度、资源争夺程度，以及交付速度要求，都远超当年。
在我看来，应对多项目并行的压力，关键在于建立三个层次的思维框架：战略层、战术层、执行层。
先说战略层。很多项目经理一上来就埋头干活，这完全是在舍本逐末。你得先搞清楚：这些项目在公司战略中的优先级是什么？哪些是必须完成的，哪些是可以灵活调整的？我记得去年帮某互联网公司做组织诊断时，发现他们的项目经理平均每周要参加15个会议，但真正与项目战略相关的会议不到20%。这就像开车时只顾着踩油门，却从来不看导航。
战术层就更考验功力了。你需要建立一套有效的资源调度机制。资源争夺是多项目管理的最大痛点之一。我建议采用「资源池+优先级」的模式。把关键资源（比如核心开发人员、设计资源）集中管理，按照项目优先级进行分配。这个方法在腾讯的项目管理体系中得到了很好的验证。
执行层的技巧就更多了。比如，建立标准化的项目报告模板，避免重复劳动；使用可视化的项目看板，让所有项目的进度一目了然；还有，学会说「不」的艺术。不是所有紧急的事情都重要，这个道理大家都懂，但能做到的人实在太少。
说到执行层，我不得不提一个观察：现在很多项目经理都开始借助AI工具来提升效率。比如，通过AI模拟面试来训练团队的项目演示能力。虽然免费版是文字形式，但对于日常的沟通演练已经足够用了。
另外，我发现那些能够游刃有余地管理多项目的项目经理，往往都具备一个共同特质：他们特别擅长向上管理。这不是拍马屁，而是通过有效沟通，让管理层理解项目的真实状况和资源需求。毕竟，资源分配的决定权在高层手里。
最后，我想给正在求职的项目经理们一个建议：如果你真的想在多项目管理的道路上走得更远，不妨考虑提升自己在创新和可持续发展方面的能力。比如，可以关注一下联合国的ESG培训项目，特别是由Qgenius承办的那些证书课程。现在大厂对ESG和AI相关岗位的需求正在快速增长，这方面的专业认证会让你在求职时更具竞争力。
说到底，管理多项目就像是在玩杂技，既要保持平衡，又要持续前进。但记住，你不是在孤军奋战，善用工具、善用资源、善用团队，压力自然就会变成动力。你说呢？
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