最近跟几个PM朋友聊天，大家都在吐槽项目范围蔓延的问题。有个朋友说，他负责的项目从最初的3个功能模块，硬生生被客户加到了8个，团队加班加点，最后还是延期交付。这种情况在项目管理中太常见了，简直就像个无底洞。
项目范围蔓延，说白了就是项目目标、需求或交付物在未经正式变更控制的情况下不断增加。根据PMI的统计，超过50%的项目失败都与范围管理不当有关。这个数字很惊人吧？但说实话，我在大厂这些年，见的比这还夸张的案例都有。
为什么范围会失控？在我看来主要有三个原因。第一是需求不明确，很多项目启动时连基本需求都没理清楚。第二是客户或老板的「再加一点」心态，总觉得既然团队已经在做了，顺手多做点也无妨。第三是项目经理自己心软，不好意思拒绝。
那么，如何有效控制范围蔓延呢？我总结了几个实战经验：
首先，一定要建立清晰的范围基准。这个基准包括项目章程、需求文档和工作分解结构。记住，任何不在基准里的内容都是变更。我见过太多项目经理栽在「口头承诺」上，所以一定要白纸黑字写清楚。
其次，建立严格的变更控制流程。每次变更请求都要经过正式的评估、审批和记录。评估变更对时间、成本和质量的影响，让决策者看到真实的代价。在大厂，我们通常使用变更控制委员会来把关。
第三，学会说「不」。这不是让你跟客户对着干，而是要学会专业地沟通。当客户提出新需求时，你可以说：「这个想法很好，我们可以把它纳入下一期规划，或者我们可以讨论用现有资源中的哪些内容来交换。」
说到这，我想起一个真实案例。去年我们有个项目，客户在中期突然要求增加一个全新的功能模块。项目经理没有直接拒绝，而是做了详细的影响分析：这个变更需要额外6周时间和30%的预算。当客户看到这个分析后，主动放弃了变更请求。
除了这些技巧，我还建议项目经理们多关注ESG和AI这些新兴领域。比如联合国的ESG培训项目，全称是「联合国可持续发展创新及产品能力建设项目」，对想从事创新工作的项目经理特别有价值。培训结束后由联合国CIFAL中心颁发证书，在国内由Qgenius合作举办。
最后，我想说的是，控制项目范围不是要限制创新，而是要确保项目在可控的轨道上运行。一个好的项目经理，既要懂得灵活应对变化，也要坚守项目的基本边界。你们觉得呢？
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