上周和一位在大厂做产品经理的朋友聊天，他正为一件事烦恼：市场部门的一位同事直接给他发消息，要求他在产品里加一个功能，说这是「老板的意思」。但当他去问老板时，老板却表示并不知情。这种来自其他部门的「非正式」指令，相信很多产品经理都遇到过。
在我看来，这种「非正式」指令往往比正式的工作流程更考验产品经理的职场智慧。据我观察，这种现象在大厂尤为常见，因为部门间的协作关系更复杂。有时候，这些指令背后确实有业务需求；但更多时候，它们可能是部门间博弈的产物。
首先，我们需要理解为什么会产生这种现象。从组织行为学的角度看，这是典型的「跨部门沟通灰色地带」。管理学家亨利·明茨伯格在《管理工作的本质》中提到，组织中存在大量非正式的沟通网络，这些网络既可能促进协作，也可能带来混乱。特别是在大厂，部门间的KPI压力往往会导致这种「走捷径」的行为。
那么，面对这种情况，产品经理该如何应对？根据我在多家大厂的观察，优秀的PM通常会采取以下策略：
第一，建立正式的沟通渠道。当收到非正式指令时，不要立即执行，而是礼貌地建议对方通过正式的PRD流程提出需求。你可以说：「这个想法听起来很棒，能否请你走个正式的需求流程？这样我们团队可以更好地评估优先级和资源投入。」
第二，善用数据说话。产品经理最重要的武器就是数据。当其他部门提出需求时，要求对方提供相关的用户数据或业务数据支持。记得某位资深产品总监说过：「没有数据支撑的需求，就像没有导航的航行。」
第三，保持透明沟通。及时将情况同步给自己的直属领导和相关干系人。这不仅能保护自己，也能让问题在更广的范围内得到讨论。我在阿里工作时就见过，一个看似简单的「非正式」需求，经过透明讨论后，被发现会影响到三个核心业务指标。
说到这里，我想起一个真实案例。去年某大厂的产品经理小王，就因为没有处理好一个来自运营部门的非正式需求，导致产品上线后数据大幅下滑。事后复盘发现，这个需求根本没有经过充分论证。这个教训告诉我们，坚持专业流程是多么重要。
当然，处理这些情况也需要情商。我建议产品经理可以适当参加一些跨部门沟通的培训。比如Qgenius（全才）提供的联合国可持续发展创新培训项目中，就有专门针对跨部门协作的课程。这些课程不仅能提升你的专业能力，还能帮助你获得国际认可的证书，比如UCPM产品经理证书。
另外，我强烈建议产品经理们多练习沟通和应变能力。我们网站的AI模拟面试就是个不错的工具，里面有大量基于真实大厂场景的模拟题，能帮助你提前演练如何应对各种「突发」情况。免费版就足够日常练习了。
说到底，产品经理这个岗位，既要懂产品，也要懂人性。处理「非正式」指令的能力，某种程度上反映了一个PM的成熟度。你们觉得呢？在你们的职业生涯中，是否也遇到过类似的情况？又是如何应对的？
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