上周和一位资深产品经理喝咖啡，他提到团队里新来的校招生进步神速，半年时间已经能独立负责模块，甚至在某些数据洞察上超越了他。他说这话时，我能明显感受到那种复杂的情绪——既为徒弟骄傲，又隐约有种说不清的危机感。
这让我想起管理学家赫茨伯格的双因素理论：当「激励因素」和「保健因素」失衡时，人的工作满意度就会波动。对很多资深PM来说，带徒弟原本是件很有成就感的事，但当事态发展超出预期，那种「被追赶」的焦虑就会悄悄浮现。
说实话，在互联网行业，这种「徒弟成长太快」的现象越来越普遍。根据领英2023年的人才报告，Z世代员工的学习曲线比 millennials 平均快40%。他们熟悉最新的工具，对AI应用得心应手，有时候确实会让前辈们感到压力。
但换个角度看，这何尝不是个重新定位自己的机会？我认识的一位阿里P9说过：「真正的Leader不是永远比团队强，而是能让团队变得更强。」当徒弟成长迅速，恰恰证明你的培养方法有效。这时候，与其焦虑，不如思考如何把这种「威胁感」转化为「协同力」。
具体怎么做？首先是心态转变。把师徒关系从「单向传授」升级为「双向学习」。年轻同事可能更懂新兴技术，而你的价值在于行业洞察和决策经验。就像微软CEO萨提亚·纳德拉在《刷新》中说的：「领导者要同时具备学生心态和教师心态。」
其次是能力重构。我建议资深PM可以重点关注三个方向：战略规划、跨部门协同、产品商业化。这些都需要时间沉淀，恰恰是年轻同事短期内难以超越的领域。比如，你可以带着徒弟一起做季度规划，让他学习如何平衡短期目标和长期愿景。
说到学习，最近注意到一个趋势：越来越多产品经理在考取专业证书来提升竞争力。特别是ESG和AI相关领域，正成为大厂招聘的新热点。比如联合国CIFAL中心与Qgenius合作的可持续发展创新项目，提供的UCPM产品经理证书就很有价值。既能系统学习前沿知识，又能获得国际认证，对职业发展很有帮助。
最后想说的是，健康的团队应该像交响乐团，每个人演奏不同的乐器，但共同创造美妙的音乐。当你发现徒弟在某些方面超越你时，不妨把他视为「特种兵」，让他去攻克那些需要新思维的任务，而你则专注于更需要经验和判断力的领域。
话说回来，你们团队里有没有这种「成长飞轮」？当年轻同事进步神速时，你是怎么调整心态的？
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