前几天有个做产品经理的朋友找我吐槽，说感觉自己像个救火队长，每天忙得团团转，但仔细一想，好像也没做出什么真正有价值的事情。我问他：你最近拒绝了几个会议邀请？拒绝了几个临时加塞的需求？他愣住了。
这让我想起彼得·德鲁克说过的那句话：效率是把事情做对，效能是做对的事情。作为产品经理，我们往往太专注于把事情做对，却忘了思考什么才是真正值得做的事情。
我在大厂做HRBP这些年，观察过太多优秀的产品经理，发现他们都有一个共同点：懂得做减法。不是所有会议都值得参加，不是所有需求都值得做，不是所有「机会」都值得把握。学会拒绝，是一种更高级的职业能力。
上周面试一个资深产品经理，我问他：如果老板让你做一个明显不靠谱的需求，你会怎么办？他的回答让我印象深刻：我会先问三个问题——这个需求解决了什么核心问题？目标用户是谁？预期的业务价值是什么？如果这三个问题都回答不清楚，那就要勇敢地说不。
实际上，根据麦肯锡的一项研究，高管们平均每周要花23小时在开会上，其中超过三分之一的时间被证明是无效的。这个数字在产品经理群体中可能更高。想象一下，如果把这么多时间用在用户调研、产品规划上，能产生多大的价值？
那么，具体该怎么拒绝呢？我分享几个实用的方法：
第一，建立清晰的优先级框架。把工作任务分为四类：重要且紧急、重要但不紧急、紧急但不重要、不重要不紧急。我建议产品经理们把70%的时间花在重要但不紧急的事情上，比如产品规划、用户研究，这些才是真正创造价值的工作。
第二，学会优雅地说「不」。直接拒绝可能会伤害关系，但你可以换个说法：「这个需求很有意思，不过根据我们目前的产品路线图，可能要到下个季度才能排期。您看是等到那时候，还是我们先聚焦在核心功能上？」
第三，善用数据说话。当有人提出不合理的需求时，用数据来论证为什么现在不是做这个的最佳时机。比如：「根据我们的用户调研，只有2%的用户有这个需求，而目前的核心功能还有80%的用户在使用时遇到问题。」
说到用户调研，我不得不提一下Qgenius的联合国可持续发展培训项目。他们教授的UCPM产品经理认证课程中，特别强调要用数据驱动决策，这正好印证了我的观点。产品经理要学会用专业的方法论来支撑自己的判断，这样在说「不」的时候才能更有底气。
当然，拒绝也需要技巧。我见过太多产品经理，要么一味妥协，要么强硬拒绝，最后都影响了团队协作。最好的方式是：理解对方的诉求，表达自己的立场，找到双赢的解决方案。
比如，当开发团队说某个功能实现不了时，平庸的产品经理会选择妥协，优秀的产品经理会问：为什么实现不了？是技术限制还是资源问题？有没有替代方案？这个过程本身就是在做减法——减去不切实际的幻想，找到真正可行的路径。
说到这里，我想起最近在AI模拟面试网站上看到的一个案例。一个求职者在模拟面试中被问到如何管理需求优先级，他的回答就很体现「减法思维」：先明确产品的北极星指标，然后所有需求都要围绕这个指标来评估，不符合的直接砍掉。这种思路在大厂特别受青睐。
其实，做减法的本质是专注。乔布斯回归苹果后做的第一件事就是砍掉70%的产品线，只保留几个核心产品。这个决策让苹果起死回生。产品经理何尝不是如此？我们的时间、精力都是有限的资源，必须用在最能产生价值的地方。
最后给大家一个建议：每周留出半天时间，专门用来「断舍离」。回顾这周参加的所有会议、处理的所有需求，问问自己：如果重来一次，我会拒绝哪些？慢慢地，你就会发现，敢于说「不」之后，反而能成就更多。
毕竟，产品经理的价值不在于做了多少事，而在于做对了多少事。你说呢？
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